Como a cultura da empresa interfere na motivação do empregado

Em uma recente reunião sobre estratégia, que contou com os líderes das empresas listadas na Fortune-500, a palavra "cultura" apareceu 27 vezes em 90 minutos. Os líderes empresariais acreditam que uma forte cultura organizacional é fundamental para o sucesso. No entanto, muitas vezes, a cultura é referenciada como uma força mágica que poucos sabem como controlar. Assim, a maioria dos executivos a administra de acordo com sua intuição. Descobrimos que responder a três perguntas pode ajudar a transformar a cultura de algo misterioso para algo científico: 1) Como a cultura impacta o desempenho? 2) Quanto vale a cultura? 3) Quais processos em uma organização afetam a cultura? Neste artigo, iremos abordar cada uma dessas questões para mostrar como os líderes podem construir culturas organizacionais de alto desempenho e medir o seu impacto final.  

Como a cultura impacta o desempenho?

Após uma pesquisa com mais de 20.000 empregados em todo o mundo, análise de 50 grandes empresas, realização de dezenas de experimentos e depois de vasculhar artigos e pesquisas acadêmicas de diversas disciplinas, chegamos a uma conclusão: o porquê de trabalharmos determina quão bem trabalhamos. Um estudo de 2013 ilustra isso bem. Pesquisadores pediram para quase 2.500 empregados analisarem imagens médicas e procurarem por “objetos de interesse”. Eles disseram a um grupo que os resultados seriam descartados e disseram ao outro grupo que os objetos eram "células de tumores cancerosos". Os empregados recebiam um valor por cada imagem analisada. O último grupo, ou o grupo "com significado", passou mais tempo analisando cada imagem e receberam 10% a menos, em média, do que o grupo "de descarte", mas a qualidade do trabalho era superior. Remodelar a motivação dos empregados resultou em um desempenho melhor. Acadêmicos têm estudado por quase um século por que as pessoas trabalham, mas um grande avanço ocorreu na década de 1980, quando os professores Edward Deci e Richard Ryan, da Universidade de Rochester, distinguiram as seis principais razões pelas quais as pessoas trabalham. Deste então, essa estrutura passou por ajustes e adaptações para o ambiente de trabalho moderno. As seis principais razões para as pessoas trabalharem são: prazer, propósito, potencial, pressão emocional, pressão econômica e inércia. Muitos pesquisadores encontraram que as três primeiras razões tendem a aumentar o desempenho, enquanto as três últimas, a reduzi-lo. Descobrimos que as empresas mais famosas por suas culturas – desde a Southwest Airlines até a Trader Joe’s – maximizam as boas razões e minimizam as más.

• Prazer é quando você está motivado pelo trabalho em si. Você trabalha porque te diverte. Um professor tem prazer com as atividades centrais do ensino – criar planos de aula, dar nota aos alunos ou tentar encontrar formas de impactar cada aluno. O prazer diz respeito ao nosso instinto de aprendizagem e está relacionado à curiosidade, experimentação e explorar problemas desafiadores.
• Propósito é quando o resultado direto do trabalho se encaixa com a sua identidade. Você trabalha porque você valoriza o impacto do trabalho. Por exemplo, um professor que valoriza o propósito se identifica com o objetivo de educar e capacitar crianças e adolescentes.
• Potencial é quando o resultado do trabalho beneficia a sua identidade. Em outras palavras, o trabalho aumenta o seu potencial. Por exemplo, um professor com foco em seu potencial trabalha porque, eventualmente, deseja se tornar coordenador/diretor.

Pelo fato destes três motivos estarem diretamente conectados, de alguma forma, ao trabalho em si, é possível considerá-los como motivos diretos – eles irão melhorar o desempenho em diferentes graus. Enquanto os motivos indiretos tendem a reduzi-lo.

• Pressão emocional é quando você trabalha porque alguma força externa ameaça a sua identidade. Se você alguma vez já usou de culpa para obrigar alguém próximo a fazer algo, você se utilizou de pressão emocional. O medo, a pressão dos colegas e a vergonha são todas formas de pressão emocional. Quando você faz algo para evitar desapontar a si mesmo ou outras pessoas, você está agindo sobre pressão emocional. Este motivo é completamente separado do trabalho em si.
• Pressão econômica é quando uma força externa faz com que você trabalhe. Você trabalha para ganhar uma recompensa ou evitar uma punição. Agora, o motivo não está apenas separado do trabalho em si, mas também está separado da sua identidade.
• Inércia é quando o motivo está tão distante do trabalho e da sua identidade que você não consegue identificar o porquê de você trabalhar. Quando você pergunta a alguém por que ele está trabalhando e ele responde, "Eu não sei. Eu estou fazendo isso porque eu fiz isso ontem e antes de ontem...", isso é um sinal de inércia. Ainda é um motivo, pois você ainda está realmente exercendo a atividade, mas simplesmente não consegue explicar o porquê.

Estes motivos indiretos tendem a reduzir o desempenho, porque você não está mais pensando no trabalho - você está pensando na decepção, na recompensa ou no porquê de você fazer aquilo. Você está distraído e pode até não se preocupar com o trabalho em si ou com a qualidade do resultado. Descobrimos que uma cultura de alto desempenho maximiza o prazer, propósito e potencial de agentes e minimiza a pressão emocional, pressão econômica e inércia. Isto é conhecido como criar motivação total (ToMo). Peguemos o exemplo de um experimento realizado por Teresa Amabile em Harvard. Ela reuniu um grupo de poetas para escrever um curto e simples poema sobre o riso. Antes de eles escreverem qualquer coisa, ela fez um grupo ler uma lista de razões “prazerosas” para ser poeta ("você gosta da oportunidade de poder se expressar" ou "você gosta de brincar com as palavras") e o outro grupo leu uma lista de pressões emocionais e econômicas ("você quer que seus professores de redação fiquem impressionados com o seu talento para escrever" ou "você já ouviu falar de casos onde um romance ou uma coleção de poesias se tornou um best-seller e o autor ganhou muito dinheiro"). Ela descobriu que o grupo da lista de prazeres criou poemas que foram posteriormente considerados em torno de 26% mais criativos do que os poemas do grupo da lista das pressões. A motivação mais elevada do grupo da lista de prazeres fez diferença em relação ao desempenho.

Quanto vale a cultura?

Criar um business case para cultura não é impossível. Embora seja difícil medir se um indivíduo está sendo criativo, proativo ou resiliente no momento, na verdade, não é difícil calcular a sua motivação total. Utilizando seis perguntas – uma para cada motivo -, podemos calcular a ToMo de uma organização usando um cálculo muito simples (veja ao lado) e, em seguida, determinar o seu impacto no desempenho.

Como Medir a Motivação Total

Fizemos um levantamento com funcionários de uma organização e perguntamos seis questões – uma para cada motivo. Cada questão determina o quanto de cada motivo uma pessoa sente em seu trabalho, em uma escala de 1 (discordo plenamente) e 7 (concordo plenamente). Em seguida, utilizamos a seguinte fórmula para calcular a motivação total de um indivíduo, que é, então, usada para calcular a da organização: (10 x pontuação do prazer) + (5 x propósito) + (1 2/3 x potencial) - (1 2/3 x pressão emocional) - (5 x pressão econômica) - (10 x inércia) Determinamos o peso de cada motivo através de regressões entre cada motivo e desempenho para diferentes mercados e, em seguida, simplificamos para construir uma métrica simples que varie de -100 a 100. Os pesos demonstram que quanto mais próximo o motivo é do trabalho em si, maior o impacto no desempenho. Você pode medir a sua ToMo ou a da sua equipe utilizando uma pesquisa em nosso site. Tomemos como exemplo a indústria aérea. As companhias aéreas compartilham dos mesmos terminais e utilizam os mesmos tipos de aviões, mas a satisfação do cliente difere bastante entre uma e outra. Quando medimos a motivação total dos empregados de quatro grandes companhias aéreas e, então, comparamos suas culturas com outro fator como a satisfação do cliente (seguindo o modelo de medição adotado pelo ACSI/Universidade de Michigan), percebemos que a cultura de uma organização (medida pela ToMo) está altamente correlacionada com a satisfação do cliente. Tanto nos setores de companhias aéreas, quanto no de supermercados, empresas que mais motivaram seus funcionários através de prazer, propósito e potencial (e menos através de pressão emocional, pressão econômica e inércia) tiveram melhores resultados em relação a seus clientes. Em outras palavras, culturas que inspiraram mais prazer, propósito e potencial, e menos pressão emocional, pressão econômica e inércia, tiveram melhores resultados com seus clientes. Nós vimos isso também acontecer com o varejo, bancos, telecomunicações e no setor de fast-food. E o impacto não se limita à satisfação do cliente. Em um fundo de hedge, os gestores de carteiras com melhor desempenho eram os que tinham maior motivação total. Em uma organização de varejo que prestamos serviços, descobrimos que a diferença entre um vendedor de ToMo baixa e um de ToMo alta foi de 30% no faturamento.

Quais processos em uma organização afetam a cultura?

Perguntamos a milhares de gestores como eles definem uma cultura de alto desempenho. A maioria realmente não tem uma definição certa, portanto, eis uma definição: cultura é o conjunto de processos em uma organização que afeta a motivação total de seus funcionários. Em uma cultura de alto desempenho, esses processos maximizam a motivação total. Quando medimos como diferentes processos afetam a motivação total dos funcionários, nós aprendemos algumas coisas: Não há nenhuma receita de bolo. Muitos processos afetam a ToMo das pessoas no trabalho. Ao realizar pesquisas com milhares de trabalhadores norte-americanos, medimos como os elementos de um ambiente de trabalho – desde como um trabalho é feito até como o desempenho é avaliado – impactam a ToMo.   O que o gráfico demonstra é que, enquanto nós tendemos a pensar que a liderança é o fator mais importante para a motivação, outros processos podem ter um impacto ainda maior. O eixo X mostra a escala da ToMo (que vai de -100 a 100). As barras cinzas representam o intervalo de como cada processo afeta a motivação total de um empregado, conforme as respostas da pesquisa. Por exemplo, a forma como uma função é criada pode impactar a motivação total em até 87 pontos. Uma função mal concebida pode resultar em até -40 pontos de ToMo, enquanto uma função bem projetada pode resultar em até 50 pontos de ToMo. Isso é algo muito importante, tendo em conta que, em muitos setores, as culturas mais admiradas tendem a ter somente 15 pontos de ToMo a mais do que a de suas concorrentes. Algumas empresas se esforçam para criar funções altamente motivadoras. A Toyota encoraja o prazer, fornecendo aos seus funcionários da fábrica a oportunidade de criar e testar novas ferramentas e ideias na linha de montagem. A W. L. Gore & Associates fornece às pessoas tempo livre e recursos para desenvolver novas ideias. E a Southwest Airlines encoraja seus funcionários a tornar cada interação com o cliente algo divertido e prazeroso - talvez você já tenha visto como alguns comissários de bordo transformaram os chatos avisos de segurança em um verdadeiro stand up. O próximo elemento mais sensível é a identidade de uma organização, que inclui sua missão e código de conduta. Por exemplo, a Medtronic permite que seus engenheiros e técnicos vejam os dispositivos médicos que eles criaram em ação para que possam entender o propósito de seu trabalho. O Chief Talent Officer da UCB Pharmaceuticals nos contou como ele recentemente começou a convidar pacientes para reuniões executivas, para que as pessoas que tomam as decisões possam ver como seus trabalhos fazem a diferença na vida das pessoas. E um executivo Walmart nos disse que iniciava suas reuniões revendo quanto dinheiro sua divisão havia poupado aos clientes - ao invés de quanto eles tinham faturado. O terceiro elemento mais sensível é a avaliação de desempenho em uma organização. Recentemente, muitas empresas têm percebido que seus sistemas de avaliação dos funcionários – onde o processo de promoções se baseia - tende a reduzir o desempenho. Sistemas que classificam os empregados em ordem do melhor avaliado para o pior ou que comparam uns aos outros, aumentam a pressão emocional e econômica, reduzindo a motivação total e, consequentemente, o desempenho dos empregados. Diante disso, empresas como Microsoft e Lear estão se afastando de sistemas de avaliação de desempenho que promovam uma competição nociva. Cultura é um ecossistema. Os elementos da cultura interagem entre si e se reforçam mutuamente. Um exemplo são as comissões de vendas. Em geral, achamos que a comissão de vendas diminui a ToMo de um indivíduo. No entanto, se essa pessoa também acredita que o seu trabalho ajuda materialmente seus clientes, a comissão irá aumentar a sua ToMo. Isso faz sentido na ótica da motivação total: se você não acredita no que você está fazendo, a comissão se tornará a sua motivação. E isso se reflete em uma ToMo baixa. Se você acredita no que você está fazendo, a comissão é algo positivo, podendo até mesmo ajudá-lo a acompanhar o seu progresso, aumentando o prazer. O que se reflete em uma ToMo elevada.

O que os líderes podem fazer

Analisando todos esses processos, fica claro que a cultura é o sistema operacional de uma organização. A alta gerência pode construir e manter uma cultura de alto desempenho ao ensinar seus gerentes a praticarem formas de gestão altamente motivadoras. Por exemplo, um estudo com gerentes de agências bancárias indicou que oferecer treinamentos de liderança de alta ToMo levou a um aumento de 20% nas vendas de cartão de crédito e um aumento de 47% de empréstimo pessoais. CEOs devem fazer um business case para a cultura (com um orçamento) e listar líderes empresariais e de RH para melhorar os elementos que afetam a cultura, desde a criação de uma função até as avaliações de desempenho. Mesmo sem redesenhar processos, é possível gestores comecem a melhorar a motivação total de seus funcionários através das seguintes medidas:

1. Reuniões semanais com sua equipe para refletir. Equipes com quem trabalhamos se reúnem por uma hora, uma vez por semana, onde cada pessoa responde a três perguntas que possuem o objetivo de motivá-las: 1) Prazer: O que eu aprendi essa semana? 2) Propósito: Qual impacto eu tive essa semana? E 3) Potencial: O que eu quero aprender na próxima semana?
2. Explicar o porquê por trás do trabalho da sua equipe. Uma executiva de uma loja de varejo nos disse que por diversas vezes ela apresentava um novo projeto dizendo, "Nós temos que fazer isso porque Linda [a chefe] mandou". Isso ciava uma motivação através da pressão emocional, o que prejudicava o desempenho da sua equipe. Desta forma, ela começou a explicar como um novo projeto ajudaria o cliente.
3. Ter em mente como criar/delegar as funções para sua equipe. Todos os membros da equipe terão espaço para ter prazer? Pense onde as pessoas devem ser livres para experimentar e deixe isso bem claro. Por exemplo, um gerente da Starbucks nos disse que permite que cada empregado experimente uma forma de se conectar com cada cliente, e um gerente de banco com quem trabalhamos nos disse que encoraja as pessoas a sugerirem melhorias nos processos. Em seguida, pergunte se todos possuem a oportunidade de testemunhar o impacto de seu trabalho e pense em como você poderia ajudá-los a construir um propósito mais forte. Finalmente, descubra onde cada membro da equipe gostaria de estar em dois anos e ajude-os a elaborar um plano para alcançar seus potenciais.

Uma grande cultura não é algo fácil de construir - é por isso que as culturas de alto desempenho são uma poderosa vantagem competitiva. No entanto, as organizações que constroem grandes culturas são capazes de atender as demandas do mundo digital, acelerado e centrado no cliente em que vivemos atualmente. Cada vez mais as organizações estão começando a perceber que a cultura não pode ser deixada ao acaso. Os líderes precisam tratar a construção de cultura como uma engenharia, não como algo quase sobrenatural. ]]>